采访整理：慎思行

受访者：贺晓青，科尔尼公司合伙人

消费品与零售业务大中华区负责人

当前中国已经步入“新常态”，为数众多的制造型企业正深受产能过剩的影响，处在水深火热的转型过程之中。而以新兴中产阶级为主的中国新一代消费者对生活品质的追求却在迈上新的台阶。从消费产品角度来看，中国市场似乎正在大步迈入黄金时代，并且已然成为了全球消费品企业的“兵家必争之地”。

不过，近几年来像宝洁这样传统国际消费品巨头的业务却呈现疲态，原本“一骑绝尘”的产品也开始走下神坛。与此同时，创新的商业模式与创新型产品却如雨后春笋般崛起，奋力挖掘中国新兴中产阶级的消费潜力。

面对未来的挑战，通过创新手段满足消费者需求，以精益运营提升企业资源的配置和使用效率，已经成为了消费品企业提振业务的两大关键动力，因此基于上述背景，慎思行的访谈也就从这两个话题展开。

创新战略

一般看来，消费品领域普遍附加值低，相较于其他行业，技术壁垒也不高，那么创新对消费品领域重要吗？

中国进入了一个增速放缓的阶段，企业简单跟随市场的自然发展已经难以实现增长目标。渠道覆盖曾是消费品企业的重要增长驱动因素，但各消费品巨头企业的渠道覆盖率已达到很高水平。现今要赢得消费者只能更多地依靠产品本身，而创新则是产品生命力的重要驱动因素，事实上现在消费品的创新性比五年前要高出很多。

一些消费品公司会有这样一种想法——不着急创新，待趋势显现再快速跟进，追随市场热点。你怎么看这个观点？

不同的品类特性对于创新的需求以及方式是存在很大区别的。例如，服饰产品本身容易复制，追随市场热点是关键，高效供应链可确保比其他竞争对手走在时尚的更前沿，这是制胜要点。

而对于食品行业而言，产品之外品牌也至关重要，产品创新企业如果品牌运营成功往往会获得充分的先行者优势。

例如统一2015年成功推出的新产品如 “小茗同学”等是其增长超过竞争对手的主要驱动力，光明近年则以莫斯利安酸奶大幅提升品牌竞争力，更早以前，蓝月亮通过准确抓住消费升级带来的洗衣液和浓缩洗衣粉市场机会获得高速增长。

这些例子也表明，如今在国内快销品和食品零售行业，创新已成为业绩增长的关键驱动力。而同时，国际个人护理快消巨头三年内发布的新产品占收入总额的比重达40-50%，在食品行业这一比重也达到了25%，中国本土企业相比而言还是有较大提升空间。

如此看来似乎消费品领域的创新内涵更为广泛，是这样么？

高科技行业创新普遍指技术突破，通过打造超前的产品引导消费者和推动消费需求升级，苹果公司就是一个很好的例子。快消品的创新相较于高科技企业则更为宽泛，只要能抓住消费者的需求，哪怕是小小的突破和改变，也能够获得成功。例如，一个与众不同的包装也是创新，只要这一包装能够更好地满足消费者需求，那这就是一个成功的创新。

当然，创新度的不同也直接决定了产品的生命周期和竞争力，以小茗同学为代表的简单的包装类创新往往生命周期较短，莫斯利安在仍然是光明的大单品的同时也很快被伊利的安慕希超越。在某一成功的新品为统一和光明等企业获得短期和中期的竞争力的同时，持续的创新能力是其获得持续竞争力的关键。

现在获取信息的渠道越来越多，市场调研也被绝大多数中国企业所接受和使用，但是能够推出真正有创新性产品的企业却并不多见，那么企业如何能够通过调研发现创新的机会呢？

创新由很多阶段构成，传统的市场调研介入主要是在产品模型初步形成、预备进入具体开发的阶段，以及产品上市决策前，通过大规模的定量研究等方式了解消费者的消费意愿及消费偏好。

而在想法形成阶段（创新早期），更需要进行深入的消费者洞察，如大量的深度访谈，甚至用几天的时间与目标消费者一起生活的深入跟访，观察其生活习惯及产品使用方式，发现消费者自己可能还没有意识到的消费需求痛点。

已经进入中国市场的美国EOS润唇膏既是消费者洞察的成功案例。创新团队通过前期深入跟访，发现消费者普遍面临难以从包内众多化妆品（如口红）中快速找到润唇膏的问题，而痛点是与口红等雷同的形状。EOS随即推出了球形润唇膏，并凭借这一产品，辅以有效的社交媒体营销，获得巨大成功 - 作为2009年进入的后起之秀，EOS改写了美国护唇产品市场的面貌，在原由几家巨头垄断的美国市场5年间获得了16%的份额，并为这个原本已趋于饱和的市场贡献了整个市场50%的新的增长，使该市场由原来几乎为零的年增长转变为2009-2015间5%-10%的年增长。

EOS唇膏案例也能很好地补充回答您上一个问题——消费品创新内容较为宽泛，只要有成功的消费者洞察，没有技术难度的简单的包装创新也可获得很大成功。

的确，就像儿童牙刷并不是成人牙刷的等比例缩小，而是设计了更大的握柄，因为缩小了反而让儿童握不住。

是的，很多消费品创新虽然技术含量并不高，却凭借对市场和消费者的深刻洞察获得了巨大的成功。

消费品产品的机会窗口普遍比较短，时尚行业更甚，创新也容易被竞争对手复制，因此除了创新之外，市场推广、品牌建设和强大渠道能力也十分关键，创新+营销+渠道能够让消费品企业在短期内抓住消费者，并建立进入壁垒。

那么，本土企业与国际知名品牌在创新方面的差距又体现在哪里？ 

总体而言，本土消费品企业对产品创新及创新管理能力建设的重视不足是主要的差距。领先的本土企业已经意识到这个问题，并且正努力将创新打造成为企业的核心竞争力，但是仍旧有很多企业没有真正意识到创新的重要性。这其中有多种原因，如不愿意持续投入、规避创新风险等等，甚至行业领先者还往往纠结于推出新产品是否等同于与自己的现有产品竞争等问题。

同时，我们也看到近几年国际巨头因未能及时抓住中国消费者产品需求升级的趋势，业绩大受影响。最近讨论比较多的宝洁中国即为此付出了很大代价，而宝洁一直被国际国内同业公认为创新管理的行业标杆。准确捕捉消费者需求变化是产品创新持续的挑战，对于创新管理领先企业也不例外。

那么推动企业内部创新的最大阻碍是什么？ 

关键要素是企业高层对创新的重视，并且辅以合理的预期和投入。合理的预期一方面指创新产品和业务在总业务中的占比目标，另一方面指企业高层能够以身作则推动并且保护创新意识，在企业中建立起积极创新和容忍失败的氛围。

此外，构建合理的创新组合也是管理投入与产出、平衡长短期目标较好的方法，成熟企业深谙此道，组合中包含高风险高收益的突破性创新（如开发时间较长、含有新技术、每4-6年更新一次的新产品），渐进性创新（如2-3年更新一次的产品升级、新产品），以及商业性创新（如产品新包装）。

雀巢胶囊咖啡机研发时间为15年，如果不是高层的坚持该产品会夭折于研发阶段、雀巢也就不会获得胶囊咖啡机的巨大成功，同时，一个企业如仅仅依赖这类突破式创新则将很难管理创新风险、长短期目标和投入与产出等问题。

精益运营

当下经济增速放缓，开源节流是现今很多企业的应对之策，通过创新“开源”，利用精益“开源”并“节流”，精益运营与传统运营的区别体现在哪些方面？咨询公司能够在精益运营方面为企业提供何种价值？

精益这个词最早来自于丰田的精益生产，当时更多是聚焦于生产范畴，而我们这里讨论的精益包含企业日常运营的各方面。

打个比方，如果说企业总裁的主要职责包括战略和运营，那么运营可理解为支撑企业战略所涉及的日常业务的方方面面，如产品开发、供应链及生产、营销和销售、服务等。相应地，精益运营不仅包含“节流”，更包含“开源”。

在增长仍是国内企业的战略重点的同时，越来越多地企业也开始更加关注盈利能力改善。举个例子，我们在中国帮助一些快销品企业通过大数据分析提升促销活动投入产出比（ROI），亦即同样的促销投入带来更多的销售收入，或者在同样的销售收入目标下减低促销支出投入，为企业同时带来“开源”和“节流”的收益。

“新常态”下，通过粗放式增长即可获胜的机会已不复存在。率先致力于精益运营的企业将以更强的运营竞争力在同业中胜出，这也是最近2-3年我们获得精益运营相关咨询需求越来越多的重要原因，涵盖销售（如销售人员有效性提升、促销有效性提升、经销商盈利能力提升等）、市场营销（如产品复杂度优化、广告投入有效性提升）、供应链（服务水平提升、库存周转加快及新鲜度提升、成本降低等）、生产（工厂及产线布局优化、精益生产等）、采购（成本降低等）等等课题。通过这些课题企业往往可以获得切实的“开源”或“节流”的收益，并将这些方法纳入日常经营管理从而获取竞争力的大力提升。

当然上述精益运营的咨询需求目前还只是来自于少数的对咨询行业较为了解的企业。更多的企业还没有意识到咨询公司可以通过一系列实操的、“接地气”的项目帮助企业获取有形效益。

这些精益运营相关课题往往短期内给企业带来有形效应。在中国我们的客户通过促销费用优化往往可以同时获得5-10%的收入增长及3-5%的成本降低，通过供应链转型往往可以获得10~20%的服务水平提升、库存天数30~50%的削减、通过产品新鲜度显著提升带来的销售提升，而采购项目往往给我们的客户带来5~10%的额外成本节省。

分析需要以大量数据为基础，中国企业在收集数据方面的完整性和颗粒度能否支持这样的分析工作？

这确实是中国的企业一直以来所面临的挑战。建议企业分两步走，一方面，在现有数据基础上进行分析，很可能需要使用数据挖掘的工具清理数据，分析结果、发现的业务提升机会往往是很有价值的。对管理较为规范的国内企业而言，其数据状况通常足以支持获得这样的即期收益。另一方面，建立更为标准的数据搜集要求，2-3年后在这一标准的要求下搜集的数据无疑将支持进一步分析和价值发现。

如何能够将整体精益运营的思想以及改善行动落实到企业的真实运作中，以此持续地创造价值？

如果上述课题是以咨询公司为主导开展工作，则企业团队的充分参与十分重要，一方面可确保举措的可操作性，另一方面可获得充分的知识传授。在项目中，除了给客户带来实际的解决方案外，我们还会提交一整套系统的工具、方法，乃至于辅导客户项目团队撰写操作手册以确保客户项目团队及未来其他客户成员对新的工具和方法的充分理解。此外，设置绩效机制鼓励和敦促项目实施是新举措落地的重要保障，尤其对于变革阻力较大的项目。

与战略类项目不同，运营类项目应该需要咨询顾问相当多的实践经验，亦或是专家级的洞察，咨询公司如何确保让项目团队的专业能力？

运营确实是比较专深的领域，相关经验与技能通常来自于两个纬度，一是职能领域，如市场营销、创新、供应链、采购等；一是行业领域，如消费品、高科技、汽车等。我们的咨询团队通常会由拥有丰富相关职能领域经验和行业经验的资深和全职顾问组成。

相对于战略项目，我们在人员招聘和培养时也的确更加关注运营类咨询人员相关经验。例如除项目经验外，我们也会提供大量区域及全球的培训机会，大量的案例分享和交流机会，对顾问发展非常重要，对塑造专业性的帮助很大。

管理咨询在中国

管理咨询进入中国市场也有20年的历史了，您怎么看本土企业对管理咨询的认知变化？

相较于成熟市场的欧美企业，国内企业对管理咨询服务的理解和合作方式均有不同。多年以前，很多企业都在推动战略相关的项目工作，提出很多五年战略规划这样的课题。一些企业也曾经迷信咨询公司，认为咨询公司三个月做出的五年战略报告就是解决企业所有发展问题的灵丹妙药，但这种过高的预期反而导致较大的落差、最终让客户产生对咨询价值的怀疑。至今，很多企业及管理人员对咨询心存疑问，认为管理咨询太虚、无法落地。

而咨询在欧美历史较长，欧美客户也在运营方面有更多的需求和咨询使用经验。对何时寻求咨询帮助、咨询可以带来什么不能带来什么、不同咨询公司的经验、应该如何配合和管理咨询公司等有更多的了解，与咨询公司的合作往往需要的磨合时间更少一些，也能够更为充分地获得咨询公司的价值。

近几年，我们也很高兴地看到越来越多的国内企业逐渐总结过去使用咨询的经验教训，在与咨询公司的合作上更为成熟，其次运营类咨询需求的增多导致企业更多地了解并体会到咨询的切实价值，同时咨询公司的本土经验逐渐丰富，一些领先企业已可以成熟地使用咨询公司并从中充分受益。

科尔尼公司一直都比较低调，可否谈谈公司与众不同的地方？

自1926年科尔尼先生创建科尔尼，我们就一直定位于Strategic Operation Advisor（战略运营顾问）的角色，追求为客户带来“immediate impact(成效立现),growing advantage(优势彰显)”。

在中国，我们50%左右的项目经验为战略咨询经验。战略及运营咨询能力使得我们的咨询可以覆盖从CEO到各事业部、职能负责人的各方面课题，也使得我们的战略项目注重落地性、运营类项目注重前瞻性和全局性。

作为一名女性顾问，是什么促使你一直走到今天，成为一位咨询公司的合伙人？对于咨询公司的工作强度和压力，是否也曾让你困扰过？

在美国商学院毕业之后，我在科尔尼工作了15年。15年间也有很多其他的工作机会，但对咨询工作挑战性、学习性乃至于灵活性的喜爱是我选择在咨询行业工作至今的重要原因。

作为顾问，会持续面对较大的工作压力，出差和长时间的工作也会为工作生活平衡带来挑战，我当然也不例外。但是随着工作经验的积累，你会逐渐适应这样的状态和节奏，跨过初期的适应阶段，就会得心应手很多。另外，很多优秀的同事和更资深的合伙人都做出了表率，他们的投入与高效也给我持续带来积极影响。

实际上不仅仅是女性顾问，但凡对事业有追求，企业高管或其他专业人士都会面临高强度工作和高压力。相对于企业而言，咨询公司出差多、工作时间较长，但同时工作环境相对简单且工作安排灵活性强。

在工作与生活的平衡上，咨询公司的体制更加有弹性，例如可以休不带薪长假，可以申请更多的本地项目，甚至可以一段时间转职后台工作等等。思考清楚不同人生阶段的需要，利用咨询公司的灵活性，在不同阶段对工作生活进行优先排序，对于女咨询顾问不失为很好的处理工作生活平衡的方式。

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